Jak vypadá budování komplexity v evropském automobilovém průmyslu

Minulý článek o self-imposed byrokracii svazující evropský automobilový průmysl měl pozitivní ohlas a tak se koukneme detailněji, jak to vypadá v běžném životě a co to způsobuje.

Ozvali se i ASPICE specialisté, že si je beru do huby a že dělají užitečnou práci. Já nemám nic proti. Já si myslím, že dělají svoji práci, ale dělají ji draho a je z ní malý benefit. Jsou i jiné cesty vedoucí ke stejnému cíli a bohužel, v náš evropský neprospěch, konkurence si je našla a my ne. Líbí se mi, že byrokraté vyvinuli něco jako marketing. Většina vysoce postavených manažerů nechápe, co nějaké ASPICE je, protože mají jiné starosti. Musí udržet firmu v chodu a vydělávat peníze, což je poslední dobou čím dále obtížnější, a řeknou si, nějaké koření, to nemůže být nic špatného, tak ať si to dělají. A pak se pět let poté podivují, proč mají tolik lidí ve vývojovém oddělení a proč dobře placení inženýří 80% času dělají administrativu a 20% inženýring Mimochodem, správně by se to mělo jmenovat ASPICD, I ten název je cinknutej.

My se ovšem podíváme na něco jiného. Popíšu váženému čtenářstvu, jakou příšernou byrokracii financuje v ceně auta, které si koupí a proč Bosch nebo ZF mohou propustit desítky tisíc kvalifikovaných pracovníků, aniž by je to položilo.

Představte si, že jste dodavatel automobilky, zkráceně TIER1, a osloví vás automobilka, dále jen OEM, že viděla váš překrásný Produkt a chtěla by ho zamontovat do svého auta.

To je super, ne? Na první pohled radostná událost. Někdy se to skutečně takto stane. Žádné návštěvy prodejců a projektových vedoucích a jejich únavné prezentace o tom, že je všechno „on track“ a „in grünem Bereich“, že ten Produkt je „best in class“ (tzn. na nejlepší na trhu nemá ani náhodou), „proven design“ (tzn. starý šrot na konci produktového cyklu, který vám chceme prodat, abychom z odepsaných výrobních linek vytloukli ještě nějaký profit) případně „cutting edge design“ (tzn. nevyzrálá technika, kterou budeme na vás zkoušet“). Prostě to někde viděli, při benchmarkingu konkurence, na autosalonu nebo jim to prostě vyplivnul Google, čert ví.

Super je i to, co bude následovat. Položí vám na stůl svazek papírů se slovy, že to zde je specifikace a že požadují gap analysis do 14 dnů.

Gap analysis je, jak název napovídá, analýza mezery. Mezery mezi tím, co váš produkt umí a co zákazník požaduje. Mezera je oboustranná. Když váš produkt umí méně, než zákazník požaduje, je to paradoxně ten lepší případ. Jednak jsou některé požadavky zákazníka nadsazené, někdy záměrně, někdy z neznalosti, jednak se někdy povede nějakým jednoduchým opatřením zlepšit vlastnosti vašeho produktu, protože mezi dobou, kdy byl vyvinutý a otestovaný a nynějškem došlo k nějakým upgradům, například si výrobní oddělení koupilo místo toho cutting edge stroje s říšskými orlicemi nějaký nový, který je přesnější nebo se na trhu objevil nějaký nový materiál s výtažkem z jednorožčího trusu. Horší případ je ten druhý gap, protože pak máte co do činění s overdesignem a vystavujete se cenovému tlaku, nehledě na to, že upgradovat něco, aby to fungovalo lépe, je vždy snazší než to downgradovat, aby to řízeně vydrželo méně. To je mimochodem důvodem, proč nelze sestrojit to, o čem si mnoho lidí myslí, že to existuje a říká se tomu kurvítko.

První, co vás napadne, je popadnout vaší vlastní technickou dokumentaci, položit ji vedle té zákaznické a prostě jet po řádcích. Jenže tak snadné to není. Lehce zabrousíme do toho, jak se testují automobilové komponenty. Když něco vyvinete, chcete to otestovat, tedy různými postupy ověřit, že jste dosáhli cíle, který jste chtěli dosáhnout a také se ujistit, že to potom bude v autě fungovat apoň do konce záruky. Nechcete přece dopadnout jako loseři z Fordu, kteří napálili do chrochtáků TDCI špatně vyzkoušené vstřikování Delphi a pak se to zákazníkům bylo schopné podělat třeba za měsíc od koupě, takže jim to loseři z Fordu museli vyměnit v záruce, ale na výměnu neměli nic jiného než další špatně odzkoušené vstřikování od Delphi a tak pořád dokola.

Nekupujte si Fordy. Fakt ne. Nikdy. Ani si do nich nesedejte, abyste se schovali před deštěm.

Problém je, že pokud nemáte zákaznický projekt, který je striktně vyráběn pro jediného zákazníka, neznáte aplikaci, ve které váš výrobek skončí. Je například zásadní rozdíl ve vibracích mezi benzínovým šestiválcem a naftovým tříválcem. Takže pro interní testy použijete obálku známých aplikací pro váš cílový segment trhu a doufáte, že to klapne. Na konci tedy máte nějakou baterii interních testů. Pak přijde zákazník a řekne, že sice fajn, ale že u svých tříválcových dieselů dosáhl úplně nové úrovně rachtavosti, takže se třese jako pračka, do které hodíte tenisky, ale nevadí, protože tam nandají kvanta tlumících materiálů z biobambusu a siletbloky z maršmelounu, takže žurnalisté stejně na konci napíšou, že zvukový projev je kultivovaný a jen občas slyší lehké drnčení. Zaplatili jim na týden hotel s plnou penzí a auto zdarma v nějaké atraktivní lokalitě, takže to ještě rádi pochválí a nenapíšou, že z toho kraválu ohluchli a asistentka se z těch vibrací udělala. Tato skvělá aplikace je mimo vaši obálku a tak máte problém. Budete muset něco udělat, například měření na autě, simulace a následně nějaké testy.

Odpadnou tyhle problémy, když auta budou elektrická? Ano, některé odpadnou, výměnou zase za jiné, které vzniknou. Systém, ve kterém se tyto problémy budou řešit a postupy jejich řešení budou stejné. Na konci v tom nebude rozdíl.

Ke každému technickému výrobku existuje dvojí sada technické dokumentace. Ta externí, kde je popsáno, co to vydrží a co to umí, a pak ta interní, kde je popsáno, co to umí a vydrží a také co to neumí a nevydrží. To se bude hodit při té gap analýze. Výsledkem gap analýzy je dokument, kterému se říká deviation list neboli seznam odchylek, chcete-li.

Gap analýzu nemusíte provádět jen proto, že ji zákazník chce, ale také proto, že vám samotným to zákon ukládá. Principy odpovědnosti za výrobek ukládají výrobci přebírat odpovědnost za to, jak jeho zákazník výrobek použije, dokonce i když ho použije nesprávně. Pokud lze nesprávné použití výrobku rozumně předvídat, výrobce za něj odpovídá. Týká se to jednak hrubě nesprávného použití, třeba zástavba automobilového dílu do letadla, ale také „jen tak trochu“ nesprávné aplikace, tedy použití výrobku třeba do jiného motoru, než pro který byl navržen. Pokud se dozvíte, že nějaký zákazník plánuje strčit váš výrobek do nové aplikace, musíte vyhodnotit, jaká rizika z toho plynou a k tomu se hodí gap analýza.

Abychom získali představu o rozsahu analýzy. Asi se shodneme, že ovládací servo turba, tedy ta součástka, co otevírá a zavírá wastegate nebo naklápí lopatky statoru turbíny, není právě subjekt kosmického výzkumu. Všechny komponenty, co v tom jsou, tedy elektromotorek, plastová kolečka a nějaký senzor polohy, v dnešní době již skoro vždy bezdotykový, jsou známy desítky let a jsou na trhu v mnoha různých provedeních. Technická dokumentace pro takový výrobek má asi 80 stran plných grafů, schémat a tabulek. V ní je nějakým způsobem kodifikováno stovky různých parametrů. Mohou to být parametry konkrétní („funguje na 12 voltů“), méně konkrétní a také zcela neurčité, stejně tak mohou být vysoce technické, dané různými diagramy a mapami a profily, i zcela netechnické a spíše právního charakteru, protože compliance. Proč je jich tolik? Protože se specifikace často odkazuje na různé jiné specifikace, oborové nebo národní normy, někdy dokonce i vyhlášky a zákony různých zemí. a každá z nich má další desítky stran a může se odkazovat zase na další normativy a tak dobrou noc.

Pokud tedy jako vývojový inženýr máte zpracovat gap analýzu, připravte se na zhruba tři týdny full time práce, pokud začínáte zcela z nuly. Pro každý jednotlivý požadavek musíte najít odpovídající interní nebo externí výsledek testu, porovnat ho s požadavkem ze zákaznické specifikace a nějak to ohodnotit, tedy zda je zákaznický požadavek splněn, nesplněn nebo že je sice nesplněn, ale pravděpodobně bude splněn po provedení nějaké akce, třeba simulace a/nebo testu.

Neříkal jsem, že to zákazník chce za dva týdny? Ano, říkal. Takže je na to třeba nasadit víc lidí. Třeba tři inženýry, protože je dobře, aby to bylo hotové o něco dříve, třeba za týden, kvůli tomu, co popíšu dále. Týden tedy tři vysoce kvalifikovaní inženýři přestanou vyvíjet výrobky, na kterých by Firma mohla vydělávat Peníze a místo toho hledají na internetu normy a jejich výklady a hrabou se v právnických textech. Dejme tomu, že vás jeden inženýr se vším všudy stojí 200 k měsíčně, což je jeho plat a různé související náklady, a to je velmi konzervativní odhad, a tak se podíváme, co dostaneme za 150 k, což jsou tři inženýři za týden. Dostanete něco jako matici v Excelu, kde je je průnik vaší a zákaznické specifikace označen zeleně, rozdíl červeně a zóna nejistoty třeba žlutě.

Přidaná hodnota je zatím nula, ale koule inženýrské marnosti se teprve začíná nabalovat.

Znáte tu story? Narodí se malý Béďa a k jeho postýlce z plastiku a ocelových tyčí přijdou tři hnusné sudičky s certifikáty PMP.

První říká: Budeš chtít všechno řídit a ničemu nebudeš rozumět

Druhá říká: Budeš za všechno odpovídat a nebudeš mít žádnou pravomoc.

Třetí říká: Budeš vnímat jen tři barvy. Červenou, žlutou a zelenou.

Stalo se. Z Bédi se stal projektový vedoucí.

Projektový vedoucí uvidí všechna ta žlutá a červená polička a popadne ho psotník. Je seřízený na to, že všechno má být zelené. Žlutá je nežádoucí a červená je zlo. Evropská mentalita je taková. Když něco podobného uvidí Asiat, tak ho napadne, že ta červená políčka jsou dobrá věc, protože jich využije pro zlepšení produktu. Když to vidí Evropan, napadne ho, že ta červená políčka jsou něčí provokace nebo omyl a je třeba co nejrychleji najít toho, kdo za to může a donutit ho, aby je vybarvil zeleně.

Několikrát to inženýrům „vrátí k přepracování“ a zahrne je demagogií, že s takovým přístupem akvizici nevyhrajeme a oni přijdou o práci, že jsou málo ambiciózní a agilní a proaktivní a chybí jim big pikčr a podobné vysoce konstruktivní podněty, takže ani on po nějaké době ani sám neví, co je vlastně pravda. Je to zelené, protože to splňujeme nebo je to zelené, protože to řekl?

Po dalším zhruba týdnu už tlak naroste do té míry, že inženýři už dále nechtějí zbůhdarma přemalovávat červená políčka na zelená, protože sáhli na dno své morální a profesionální integrity, dochází čas a zákazník se ptá na první výsledky gap analýzy.

Zde krátká odbočka. Možná vás napadlo, proč si zákazník tu gap analýzu neudělá sám. On si ji většinou udělá sám, jen to tak docela nahlas neřekne. Chytrý OEM chápe, že dobrý TIER1 ví o svých výrobcích násobně více, než uvedl v technické dokumentaci, a v gap analýze tyto poznatky odkryje, což je pro OEM výhodné. Akvizice jsou o cenách a o riziku, nižší cena znamená vyšší riziko, menší riziko je vyšší cena. Pokud TIER1 položí karty na stůl, je možné zmírnit riziko při stejné ceně. Zjistí se tak, jaký má výrobek potenciál, kde má slabiny a také jak moc TIER1 svým výrobků rozumí. Pro TIER1 je přínosné provádět gap analýzu sám, protože přitom mapuje trh a vlastně si připravuje vstupy budoucí vývojové záměry, protože jeho záměrem by mělo být co nejvíce pokrýt gap, a to i za cenu nového vývoje.

Hotová gap analýza, tedy matice mající mnoho set řádků s odkazy, komentáři a hodnoceními, tak pokračuje vertikálně firmou. Probíhají alignment meetingy, každá další řídící úroveň usvědčuje tu nižší, že není dost ambiciózní, požaduje něco upravit, doplnit, dozelenit a nakonec padne několik manažerských rozhodnutí, že ty testy sice nevyšly, ale výrobek má potenciál ten extended lifetime test přežít, protože se použije ten skvělý materiál z jednorožčího lejna, co ho vyrábí sedm panen za úplňku.

Gap analýza ve finální podobě se předá zákazníkovi a ten řekne díky.

Někteří zákazníci to podle všeho ani nečtou. Proč to tedy chtějí? Protože compliance a CYA strategie (cover-your-ass). Každý prvek v řetězci hledá něco, čím by pancéřoval svoji prdel, protože blaming culture je v našem prostředí silná a v Čechách zvláště. Gap analýza slouží jen k tomu, aby v případě průseru mohli tyto papíry vytáhnout a říct, že to analyzovali a nebyl to problém. Akvizice se může vyvinout různými způsoby. Asi 80% jich z nějakých důvodů přijde vniveč. Strany se nedohodnou, nesedí cena, nebo gap byl příliš velký, byl nějaký problém ve value streamu, jako že zákazník chce montovat své prémiové automobily na rumunském venkově a vy nejste schopni dodávat do Transylvánie just-in-time, anebo se jednalo o testovací akvizici nebo benchmark, což se děje poměrně často. Řada zákazníků totiž své dodavatele pouze testuje, sonduje tak jejich technickou a cenovou úroveň.

Inženýři jsou po třech týdnech přesčasů a vyčerpávající práce nadšení, že se vrátí ke svým úkolům a budou vyvíjet výrobky, na kterých firma vydělá peníze, ale v tom momentě se rozběhne další akvizice nebo přijde ASPICE audit a tak se vlastně ukáže to, co se dlouho ví, že inženýr v evropských automobilových firmách 20% času něco vyvíjí a 80% času krmí byrokracii.

Popsaný postup se zakládá na praxi jednoho z předních německých TIER1 a roku 2021, ale nemyslím, vzhledem k jeho konzervativnímu založení, že se něco zásadně změnilo.

Pokud vedete nějaký organizační útvar v rámci engineeringu, je něco podobného pro vás pohroma. Snažíte se o to, aby inženýři dělali engineering a vyvíjeli produkty, na kterých budete jednoho dne vydělávat prachy na další vývoj. Aby to bylo stylové, představme si firmu jako auto a peníze jako palivo. V korporátech najdete dva typy lidí. Jedni jedou autem, aby spotřebovávali palivo, úspěch měří tím, kolik paliva už spálili. Druzí používají palivo k tomu, aby autem někam dojeli. Je to infinitní hra, kde se snažíte zůstat ve hře co nejdéle, nikoli hru vyhrát. Jednou máte lepší produkt, jindy konkurence má lepší produkt. Nakonec zjistíte, že největší protivník pro vás není konkurence, ale vaše organizace, její efektivita, schopnost motivovat lidi a využívat jejich kreativitu. Tak se snažíte, aby práce vašich kolegů měla nějaký flow a každý den se někam o malý kousek posunuli. A tady umrtvíte tři lidi na dva týdny nějakou tabulkou, o jejímž přínosu vážně pochybujete. To je zločin. Zkusil jsem několik strategií, jak gap analýzy urychlit, učinit efektivnějšími a třeba automatizovat. Předesílám, že ani u jedné jsem se nesetkal s úspěchem a tak jsem prostě rezignoval a nabral víc lidí. Teď je bude někdo muset vyhodit a to jsou ty tisíce lidí, co je teď vyhazují.

Pokusy:

Rozložit práci na více frakcí. Například jsem myslel, že požadavky týkající se projektového řízení by mohlo nejlépe vyhodnotit oddělení projektového řízení a požadavky týkající se výroby by mohlo vyhodnotit oddělení výroby. To neprošlo, protože to asi bylo moc logické a hlavně to nebylo v souladu s interními organizačními směrnicemi.

Frontloading: Protože se specifikace příliš v čase nemění a portfolio zákazníků také ne, nabízela se možnost některé specifikace vyhodnotit v předstihu a nečekat, až nastane akvizice. To se také moc neuchytilo, protože to někomu připadalo jako zbytečná práce.

Automatizace: Zde to bylo nejnapínavější. Existuje software, který do jisté ovládá automobilový průmysl, a jmenuje se DOORS. DOORS se používá pro dokumentaci a systematickou práci s requirements, jak to kurva říci česky, dejme tomu s požadavky. Uvedu příklad. Dejme tomu, že chcete po vaší partnerce, partnerovi nebo registrantovi uvařit jídlo. Do DOORS tedy musíte zadat datovou strukturu pro sebe, pro partnera a pro artefakt Jídlo. Jídlo můžete například popsat atributy jako chuť, složení nebo teplota, teplotu můžete popsat číslem. High level requirement může být, že jídlo má být fyzický objekt organického původu. Low level requirement je, že jídlo má být nehořlavé a nesmí být radioaktivní. Artefakt Jídlo musíte propojit s artefaktem Talíř. Do systému musíte také zadat vztahy mezi jednotlivými objekty, jako že vy jíte Jídlo a Jídlo nejí vás. Pak, po zhruba 60 hodinách práce, to máte hotové. Předáte to jako export partnerovi, ten to načte do své verze DOORS, což je někdy výzva sama o sobě, zpracuje to a dostanete třeba gothajský salám zabalený do roury od kamen. DOORS je hrozný systém, vymysleli to nějací choromyslní intoši v osmdesátkách a stal se z toho oborový standard. Je to ještě dementnější než pokladna v Lidlu. Mimochodem, zapomněl jsem uvést tvůrce. Jsou to IBM DOORS. tím je asi řečeno vše podstatné. V DOORS je možné provádět gap analýzu, jde to docela dobře, ale nakrmit ten systém daty je tak zdlouhavé, neintuitivní a nepřátelské, že to je horší než to dělat ručně v Excelu.

Z soudobých nástrojů se samozřejmě nabízí umělá inteligence, která by celá proces zkrátila z týdnů na desítky minut a zde se dostáváme k podstatě problému.

Ještě než do toho spadneme, koukneme se, jak to dělají Asiaté. Nevím, jak to dělají Číňani, ale vím, že pro Asiaty má větší cenu materiální důkaz, tedy vzorky, testy, analýzy vzorků po testech. Prezentace produktových a projektových manažerů sice nějak přetrpí, ale nemají pro ně žádnou hodnotu.

To přesně dokreslovala akvizice, kterou jsem interně pojmenoval „Eat it or die, Soichiro“. „Eat it or die“ se vztahovalo k tomu, že jsem nechtěl ztrácet čas gap analýzami na off-the-shelf produkty, tedy takové výrobky, u kterých se neprovádí další vývoj a jsou připraveny k implementaci „as is“. Gap analýza tam nedávala velký smysl. Nemůžete se z ní nic naučit pro další vývoj a i když jí provedete, stejně nemůžete produkt vylepšit, protože vývoj byl ukončen. Je to tedy práce pro práci. Soichiro byl japonský zákazník a od počátku se choval jinak. Disponoval dvěma novými motory s turbem, tříválcovou 1.0 a čtyřválcovou 1.5, a u obou ovládal turbo podtlakovou jednotkou, což je architektura nacházející se v době šóguna Klacka. Jinak to byly velmi dobré motory. Podtlaková jednotka umí jen on-off, tedy například jen otevřít a zavřít obtok turba při překročení požadovaného boostu, ale nedovede plnící tlak dostatečně precizně řídit, protože není proporční a neumí spojitou regulaci. Není nic lepšího než litrový tříválec s turbolagem, to vysloveně chcete. Soichiro to taky nechtěl a vybral si servomotorek podle katalogu, protože nechtěl financovat zákaznický aplikační vývoj. Ať mu prostě navalíme vzorky a že si je naaplikuje sám. Tento přístup ale rád vede k compliance problémům a to vedlo k tomu, že se prosadila CYA mentalita a padlo rozhodnutí, že bychom měli provést gap analýzu jen z toho důvodu, abychom věděli, jaké riziko pro nás ze Soichirova rozhodnutí plyne. Soichiro však žádnou vlastní ucelenou specifikaci neměl a neměl se ani k tomu, nějakou napsat. Zaujal postoj, že nechce dělat nějaký papír, že potřebuje, aby to fungovalo a až potom že to nějak zdokumentuje. Asi po dvou měsících intenzivní komunikace, kdy jsme Soichirovi zdarma poskytli spoustu informací, dorazila tlupa inženýrů od Soichira. Chtěli jsme probírat gap analýzu, nicméně Soichirovi inženýři měli lepší a zábavnější program. Hodili na stůl výsledky vlastních zkoušek, a udělali je velice šikovně. Prostě vzorky vzali, provedli na nich blíže neurčené fyzické testy, jako že ne virtuální. Pravděpodobně vzorky zamontovali do auta, nechali je někde jezdit a pomocí laserového mikroskopu vyhodnotili opotřebení při 0%, 5% a 10% lifetime. Dále uvedli, že mají matematický model, který jim umožní extrapolovat opotřebení z těchto počátečních hodnot a že by životnost našeho dílu sotva dosáhla plánované životnosti motoru vozidla, takže jako docela dobrý, ale oni chtějí víc. Nějaký ty fráze, we appreciate your efforts, ale promiňte, nám už to letí.

Sice to byl neúspěch, ale líbilo se mi to. Bylo to jednoduché a transparentní. Přesně takhle to má být. Inženýři udělali inženýrskou práci a udělali ji dobře. Bylo znát, že mají významné materiálové a spolehlivostní know how a ovládají potřebné simulační nástroje, což naši inženýři tak docela neuměli. Neměli čas se to naučit, museli dělat z 80% svého času byrokracii. To je první významný poznatek.

Jak to bylo dál? Soichiro samozřejmě dotáhl svůj záměr elektrifikace turba do konce, za pomoci svých dvorních dodavatelů. Nepochybuji, že mu informace předané v akviziční fázi skvěle posloužily, protože jeho finální řešení vypadalo podobně. Asiaté úspěšně používají model, kdy je dodavatel od začátku integrován do procesu vývoje, protože to vede ke zkrácení vývojového cyklu. Není tedy TIER 1, ale něco jako TIER 0,5. Nestaví si každý svůj hrad na kopci, jako to dělají evropští manažeři v automotive. To je druhý významný poznatek.

Třetí poznatek se už netýká Soichira, ale umělé inteligence. Shora popsaná příšerná byrokracie je beze zbytku řešitelná nástroji AI. Čas zpracování výše popsaných analýz se tak změní ze stovek hodin na řádově desítky minut, při srovnatelné kvalitě výstupu. Jasně, odpůrci AI budou argumentovat halucinacemi a podobně, ale demotivovaný lidský faktor, který už třetí týden pracuje na jedné excelovské tabulce se symptomy akutního předávkování kofeinem taky není neomylný.

Až se tohle stane, někdo bude redundantní. Například všichni, co organizují ta nekonečná žvanivá grémia, která dovedla hodiny diskutovat o tom, zda je to ještě zelená nebo už žlutá a zda by pro tyto případy nešlo zavést dva odstíny zelené.

ZF propustil v Německu 14 tisíc lidí, Bosch 13 tisíc (a další propustí), INA Schäffler 5 tisíc. Manageři úpí, že je to v poslední době hrůůůůza. Třeba tuhle si jeden stěžoval, že předchozí služební auto měl za milion, to další za milion a půl, další za dvě mega, což byl něco jako sedmimístný minivan od prestižní značky, a teď, po třech letech, mu dovolili auto zase jen za dvě mega, takže si vlastně pohoršil, přestože mu všechny kejpíáj vycházejí, no není to šikana? A ty Číňani, to je hrůza, to není normální, že jsou tak rychlí, zdalipak oni ty projekty správně dokumentují? A pracují podle V-modelu? Nejspíš ne, oni cutují corners a to je špatné, to my to děláme postaru a správně, takže sice neprodáváme auta, ale procesně a morálně jsme lepší. Ani je nenapadne, že Číňani necutují corners, protože nevytvářejí sami sobě corners na cestě, po které se ubírají tím symbolickým autem (firmou), co jezdí na palivo (peníze).

Při těchto počtech se neubráníte otázce, zda ti propuštění lidé nebudou těm firmám někde chybět. Ne, nebudou. Jsou nadbyteční. Procesy v současném evropském automotive jsou tak dalece byrokratické, neproduktivní, špatně organizované a jejich leadership je tak zoufalý, že ti lidé skutečně nikde chybět nebudou a jejich práce taky ne. Nedělají auta lepší, nedělají zákazníky spokojenější, nedělají firmy bohatší. Evropský automotive se pod hesly compliance, excelence, lean manufaturing a tak dále propracoval k chorobné procesní a organizační obezitě v důsledku uměle vytvářené komplexity a politikaření. Což je místy naprosto v rozporu s podstatou výše uvedených pojmů.

Trochu idealisticky doufám, že to propouštění dopadne na ty vyžírky, kteří vyrábějí uměle tuhle komplexitu, aby z ní dobývali rentu, dělali si z firem dojné krávy a vlastně současnou situaci přivodili.

12.07.2026 D-FENS

Související články: